NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN ILa negociacin es un medio bsico de conseguir algo de los dems. Es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fcilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solucin amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintindose amargado. El negociador duro considera cualquier situacin como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta la actitud ms extrema y la mantiene durante ms tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a l y a sus recursos, y que lesiona la relacin con la otra parte. Otras estrategias estndar de negociacin se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los dems. Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios 1. Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible. Debe ser eficiente. NEGOCIACIN 1. Definicin de Negociacin Todos los das el individuo se enfrenta a situaciones en las cuales requiere discutir sobre su preferencia o. Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. El mtodo de la suma de los dgitos de los aos da como resultado un importe de depreciacin mayor en el primer ao y una cantidad cada vez menor en los dems. Obtenga El Si William Ury Pdf' title='Obtenga El Si William Ury Pdf' />Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes. Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios el MTODO DE LA NEGOCIACIN BASADA EN LOS PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin. Este mtodo sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basndose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton explican el mtodo en su libro Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder. Face Off Max Serial Number Free Download'>Face Off Max Serial Number Free Download. La metodologa se apoya en una serie de ideas I. NO REGATEAR CON LAS POSICIONES Normalmente, independientemente del tipo de negociacin que sea, las partes se sumergen en un regateo posicional. Estudio Biblico Busqueda De La Verdad Pdf here. Cada una toma una posicin, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso. En una negociacin, la toma de posiciones sirve a algunos propsitos tiles las partes cuentan lo que quieren, proporciona una especie de ancla en una situacin insegura y de presin y puede llegar a proporcionar los trminos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes inconvenientes 1. Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. If searching for the book by Roger FisherWilliam UryBruce Patton Obtenga el Si Getting to Yes El Arte De Negociar Sin Ceder Spanish Edition in pdf form, then. Web oficial de la Universidade da Corua. Enlaces a centros, departamentos, servicios, planes de estudios. Obtenga El Si William Ury Pdf' title='Obtenga El Si William Ury Pdf' />Cuanto ms aclaramos una posicin y la defendemos contra los ataque de las otra partes, ms comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto ms intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posicin inicial, nuestro ego se va identificando con la posicin y surge el inters de no quedar mal a la hora de conciliar la accin futura con las posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta ms atencin se concede a las posiciones, menos atencin se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable o en caso de producirse ser, para cada una de las partes, menos satisfactorio de lo que podra haber sido. Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociacin posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde una posicin extrema, mantenindola tozudamente, engaando a la otra parte sobre nuestros verdaderos puntos de vista y haciendo pequeas concesiones, nicamente cuando sea necesario para mantener la marcha de la negociacin. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en la consecucin de un acuerdo rpido. Cuanto ms extremas sean las posiciones de apertura y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn para descubrir si el acuerdo es posible o no. La toma de decisiones es difcil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisin no slo incluye el ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producir presin para que se ceda ms, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rpidamente. Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que har y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solucin aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posicin. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a s misma doblegndose ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos intereses pasan desapercibidos. Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor. La negociacin posicional conduce a la formacin de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, ms simblicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posicin comn es mayor y posteriormente es ms difcil cambiarla. La negociacin blanda no es la respuesta. Call Of Duty Black Ops 2 Zombies Trainer on this page. En ella en vez de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociacin, los movimientos estndar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontacin. El juego blando de negociacin enfatiza la importancia de construir y mantener una relacin. Al competir una de las partes con la otra para ser ms generosa y ms afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que ste no sea sensato. Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociacin posicional nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de evitar la confrontacin e insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociacin est influenciada a favor del jugador duro. El proceso producir un acuerdo, a pesar de que puede que ste no sea acertado. La alternativa es la negociacin basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos bsicos Las personas separar a las personas del problema. Los intereses concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Opciones generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Criterios insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo. II. SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA 1. Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y adems pueden ser impredecibles.